Sunday Drops 🌊 #133

História sobre lidar com sócios, André Esteves e Adrian Newey, Malboro Man e Conteúdo, Buscando a sua causa, SD Jobs.

No Sunday Drops de hoje:

• Uma habilidade em comum de grandes referências.

• Uma estratégia de sucesso para conquistar clientes.

• Um modelo mental aplicado pelo fundador da Figma.

• Uma história oculta enviada por um seguidor.

• Mais vagas da rede SD e recomendações.

Se considerar valioso, encaminha para alguém:

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O sunday drops é apoiado pela Onfly.

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Uma habilidade

O crescimento profissional de André Esteves e o sucesso das equipes de Fórmula 1 têm uma inflexão em comum: a leitura aficionada de regulamentos em busca de oportunidades.

Como descrito no excelente livro De Volta ao Jogo, a primeira grande inflexão da carreira de Esteves ocorreu depois de ele ler mais de dez vezes o novo regulamento dos Fundos de Aplicação Financeira (FAFs), lançados no governo Collor. O dilema do Pactual era entrar ou não nesse mercado, pois o risco parecia incalculável. Após devorar cada parágrafo, Esteves encontrou uma interpretação que permitia ao banco oferecer o ativo de forma segura. Esse apego ao detalhe o levou a comandar uma nova área dentro da instituição.

O mesmo padrão se repetiu quando ele percebeu uma brecha contratual nas debêntures da Eletrobras: qualquer investidor que comprasse as debêntures teria direito de participar de futuras ofertas de ações. O Pactual passou a acumular papéis no mercado secundário até alcançar 11% da companhia — um feito ousado para um banco ainda médio. Como Esteves disse:

O Brasil era tão incerto, tinha tanta brecha, tanto problema, tanta regra, que, se você ficasse fuçando sempre achava alguma coisa legal para fazer.

O mesmo padrão acontece na Fórmula 1. É um esporte no qual os vencedores derivam principalmente das tecnologias embutidas nos carros, que sao resultado da superioridade técnica das equipes, que se debruçam na zona cinzenta de regulação.

Uma figura icônica ao analisar essas arbitragens e desenvolver tecnologias nessa zona cinzenta é Adrian Newey, tido por muitos como o maior designer de carros da história da F1. Entre 2010 e 2013, seus Red Bulls dominaram campeonatos, graças, entre outras inovações, ao exhaust-blown diffuser: um escapamento direcionado para o difusor traseiro, selando o assoalho com gases quentes e gerando downforce extra — cerca de 0,3s por volta. A FIA restringiu o artifício no meio de 2011 e o baniu definitivamente em 2012, mas a vantagem já havia garantido a Sebastian Vettel dois títulos consecutivos.

No livro How to Build a Car, Newey resume sua obsessão:

Eu sou mais feliz quando trabalho em mudanças de regulação.

“A cada ano a regulação muda e a minha principal parte do trabalho é pensar: como usar essas regras para fazer algo que nunca se fez antes?”

Regulamento é um campo de caça e uma grande arbitragem, gerando ganhos desproporcionais no período da janela. São vantagens competitivas de curto prazo que geram velocidade, momentum e ganhos.

Essa mentalidade vai muito além: outro caso interessante que meu amigo Lameiras me lembrou foi de Kobe Bryant, que simplesmente estudou as regras da NBA para entender onde estavam os pontos cegos dos juízes a fim de cavar mais faltas e evitar infrações.

Na história de qualquer uma das lendas como André Esteves, Adrian Newey ou Kobe Bryant, dominar cada linha do jogo é um diferencial.

Uma estratégia

O conteúdo precisa estar adequado aos seus clientes.

A Philipp Morris enfrentava um problema: seu sucesso estrondoso nos Estados Unidos não se replicava no Velho Continente. A imagem da sua marca principal, o Malboro Man, que era um personagem mais rude que remetia ao faroeste, simplesmente não tinha apelo com os europeus.

Tudo mudou quando a empresa associou a sua marca a Fórmula 1, uma categoria com relação longa e tradicional com a Europa. Os carros entregavam perfomance, excelência, glamour e, por associação, o Malboro se vinculava a essa imagem.

Pense bem: o Malboro Man era um ser único e destemido. Um piloto de F1 é a mesma coisa, apenas com uma imagem diferente.

Ayrton Senna

A lição aqui é que todo conteúdo precisa se adequar a demografia. A Figma, que eu cobri no episódio do podcast da semana, teve sucesso ao adequar os primeiros conteúdos ao seu público. Como dito pela primeira diretora de marketing:

“Autenticidade é importante em qualquer público, mas eu descobri que especialmente designers odeiam o marketing SaaS tradicional… Para a nossa estratégia de conteúdo inicial, nós mergulhamos em conteúdos técnicos profundos. Esse era uma estratégia sem consenso na época, mas era sobre adaptar a estratégia ao seu conteúdo, sem apenas copiar e colar a estratégia de sucesso de outra empresa”.

Temos outros exemplos: Tractian, fabricante de sensores de manutenção preditiva, comprou em 2022 a principal revista do setor para dialogar diretamente com seus clientes/engenheiros.

Em suma, adapte sua história ao universo cultural do seu cliente. Copiar e colar fórmulas de sucesso de outra empresa, sem essa tradução, é caminho curto para a indiferença.

Um Modelo Mental

Dylan Field, o fundador da Figma, mudou sua forma de ver o mundo a partir de um modelo mental do “Inventando sob o princípio”, de Bret Scot.

Ele expressa que uma vida virtuosa acontece quando você encontra uma causa para seguir. Mais do que puramente paixão ou dor de mercado, mas algo que te incomoda e você pode solucionar, porque de outra forma o mundo não teria essa solução específica.

A causa que Dylan, Evan e o Figma encontraram foi a do design. A visão era tornar o design mais acessível e colaborativo: existiam, até então, duas barreiras gigantes para o mundo do design:

1. Falta de colaboração em tempo real: não existia um “Google Docs do design”.

2. Ferramentas restritas a designers: quem não era designer ficava de fora do processo criativo.

Com a causa de tornar o design colaborativo e acessível, a Figma nasceu e, em breve, fará IPO.

Uma história “oculta”.

Essa sessão é com histórias diretas de founders. Nomes e alguns fatos são alterados para garantir o anonimato.

Três amigos. Uma startup. Um erro fatal.

Era assim que começou: 3 co-founders dividindo igualmente o bolo (33% para cada), sem hierarquia, sem título, sem frescura. "Nos alinhamos", diziam. E funcionava.

Paulo era o líder natural. Tinha visão de negócios e coordenava a execução.

Os primeiros anos foram mágicos. Bootstrap puro, saindo de zero para R$7M de faturamento com margem bruta alta. O crescimento atraiu talento: duas funcionárias excepcionais viraram sócias. No total, cinco pessoas comandando o barco.

Aí veio a armadilha.

Muito cacique para pouca tribo. A empresa empacou. Dois anos sem crescer. A empresa estava bêbada na inércia e alguns sócios pareciam satisfeitos. As pessoas são diferentes. Os tetos de cada um também.

As noites em claro do Paulo se tornaram rotina. Cada mês de estagnação não custava só dinheiro - custava o futuro da empresa que ele sonhava construir.

O problema não era técnico. Era humano.

Dois grandes obstáculos bloqueavam o caminho:

• Primeiro: O acordo de acionistas não existia. Nada sobre demissão de sócio. Nada sobre performance. Nada sobre o que fazer quando o relacionamento não funcionava.

• Segundo (e mais doloroso): Como demitir uma amizade de 20 anos? Como olhar no olho de quem acreditou e construiu desde o início e dizer "você não serve mais"?

Paulo estava preso entre ser um bom amigo ou um bom líder.

A solução veio de fora: um coach que fez a pergunta certa na hora certa. "O que é mais importante: suas amizades ou seu propósito?"

Click.

Paulo entendeu que seu compromisso era maior com a empresa e com a visão do que com amizades que impediam o crescimento. Que liderar às vezes significa tomar decisões que machucam.

Dois processos simultâneos:

1.⁠ ⁠Restruturação técnica: Novo acordo de sócios baseado em contribuição real, não em nostalgia. Contratos que protegiam a empresa, não os sentimentos. 2.⁠ ⁠Restruturação emocional: Metas claras. Performance medida. Sem meio-termo.

O que veio depois: dois sócios foram demitidos. Um deles, fundador. O terceiro, que estava na corda bamba, reagiu e melhorou drasticamente.

O resultado?

Faturamento cresceu mais de 4x. Exit para uma das três maiores empresas de tecnologia da América Latina.

A lição mais dolorosa do empreendedorismo: às vezes, salvar sua visão significa sacrificar suas amizades.

Porque no final das contas, você não está construindo uma empresa para ser popular. Você está construindo para deixar um legado.

Legado não se constrói sendo bonzinho.

Ajude a inspirar lições para outros empreendedores. Me conte a sua história enviando no abreu@sundaydrops.com. Anonimato garantido.

SD Jobs

Empresas da rede SD estão buscando talentos. Algumas oportunidades ativas:

1. Uma startup early stage de saúde está buscando um Chief Revenue Officer para expandir seu produto.

2. Um fundo focado em oportunidades de growth está buscando um VP para investir. Estar em SP é obrigatório.

Se você tiver interesse em uma das vagas, preencha o formulário abaixo. E mesmo se não forem exatamente as vagas que casem com a sua senioridade ou interesses, preencha o formulário e te aviso se uma boa vaga aparecer que combine com você.

Recomendações.

• Livro: De volta ao jogo: A história de sucesso, dramas e viradas do BTG Pactual

• Podcast da semana: Minha entrevista com Artur Negrão, da Salvy. Segui uma linha quase “biográfica”, com a evolução da trajetória da empresa e dilema de enfrentar incumbentes muito poderosos. Assista no Spotify ou Youtube. Já recebi feedbacks bem legais sobre o episódio que vale a pena você conferir.

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