Construindo novos projetos
Dentre as habilidades mais importantes do mundo atual, está a gestão de produto. A profissão Product Manager é sobre criar, organizar e executar estrategicamente novos projetos. Em 2020 busquei me aperfeiçoar nessa ciência e fiz um curso de Product Manager na Tera.
Em qualquer área que você trabalhar, será frutífero ter skill de "product manager". Em um mercado tão aquecido e com competitividade em ascensão como Venture Capital, a necessidade de fazer muito mais do que apenas investir levará que fundos criem iniciativas a fim de gerar mais valor para os empreendedores. Esses projetos serão tocados como um produto a fim de garantir execução e agilidade. Por isso, creio que no mercado de Venture Capital veremos a ascensão da figura do "Product Manager VC". (escrevo um artigo sobre isso?) .
Nas minhas andanças por essa ciência, descobri um jeito interessante de criar projetos estratégicos e desenhar OKRs. Por isso compartilho no artigo de hoje um framework ideal para construção de projetos novos com times pequenos. É prático e fácil de ser aplicado por aqueles sem experiência no segmento e querem utilizar de metodologias para serem mais rigorosos e científicos na construção de projetos, sejam pessoais ou profissionais.
Essa metodologia foi criada por Linda Zhang, escritora da newsletter Product Lessons (minha preferida de Produto!), criadora do Product Tool Kit (onde aprendi esse método) e ex-product manager da Faire, Snap, Microsoft.
O artigo será composto por 4 momentos:
Criação de projeto estratégico
Brainstorm
Definição de roadmap
Escolha de OKRs
1. Criação de Projeto Estratégico
Como diz o enxadrista José Raul Casablanca: você deve começar o jogo estudando o final dele.
A chave para manter a sanidade é começar trabalhando ao contrário e criando um cronograma para que os outros se alinhem. Isso o forçará a se organizar, priorizar o que precisa ser feito e designar os responsáveis por cada processo.
Exemplo de criação do calendário:
Datas Chave:
01/08 - Edição do calendário e decisão dos responsáveis por cada etapa
02/08 - Definição dos participantes e facilitadores do brainstorm.
03/08 - Compilar materiais do brainstorm
03/08 - Envio dos materiais de leitura prévia do Brainstorm
05/08 - Dia do Brainstorm
06/08 - Compilar as ideias em um roadmap despriorizado e compartilhar com o time que participou do brainstorm
08/08 - Desenho do brainstorm priorizado
10/08 - Escolha dos OKRs baseados no roadmap priorizado
13/08 - Compartilhamento dos OKRs com o time do brainstorm
14/08 - Validação dos OKRs com os líderes
15/08 - Incorporação dos feedbacks
17/08 - Começo do novo ciclo
2. Brainstorm
A beleza do brainstorm é utilizar todo o poder mental de um time. Ele estimula o pensamento criativo que produz novas visões e ideias para alcançar objetivos da empresa. Ele também é importante porque valoriza as sugestões dos colaboradores e gera confiança no time.
O processo para alcançar um bom brainstorming não é trivial: demanda uma preparação prévia e o mindset de abertura de todos os participantes, além de uma condução adequada do facilitador.
2.1 O Brainstorm começa na preparação
(i) Envie um email preparatório 📧
Compartilhe o contexto sobre o que esperar. Isso define o porquê da reunião e inspira a confiança de que será útil. Particularmente importante pois provavelmente haverá pessoas cansadas de brainstorms improdutivos.
O contexto deve ser compartilhado por um brainstorm email. Exemplo:
Oi time,
estamos animados em realizar o kick-off do planejamento para o Q3 e queria compartilhar o contexto do brainstorm que realizaremos. O objetivo é gastarmos (x) com ideias para contribuir com (visão do seu time).
Nós enviaremos uma lista de leituras prévias no dia (x) com mais detalhes e questões específicas de brainstorming.
Obrigado,
(ii) Material de preparação - Como poderíamos?
A ideia do brainstorm é utilizar a força do coletivo de cérebros em prol de um objetivo da empresa. Uma boa prática para maximizar a reunião é enviar previamente questões abertas relacionadas aos problemas que a empresa quer resolver. Linda sugere utilizar o "How might we questions" ou “Como poderíamos”.
A ideia é enviar as questões previamente para o time para que todos cheguem preparados na reunião.
2.2 Realização do Brainstorming
O primeiro comportamento que você deve evitar é o do quadro abaixo:
Conduzir brainstorming depende muito da postura do facilitador. Ele precisa estimular a participação e evitar o julgamento de ideias
Linda sugere que cada brainstorming deva ter no máximo de 3 a 5 perguntas "Como poderíamos". Cada pergunta deve ocupar 15-20 minutos. Como facilitador, o seu papel é garantir que todas as ideias sejam computadas.
💡 “ Brainstorms are meant to collect divergent point of views. Wild and crazy should be entertained. Convergence comes later.” Linda Zhang
3. Colocando as ideias em um Roadmap
3.1 Roadmap
Redija as ideias do brainstorming em um roadmap: dê uma limpada nas ideias que não fazem nenhum sentido, retire as duplicadas e coloque-as em uma lista. Envie para seu time para ter certeza que nenhum ponto foi esquecido.
Gaste também um tempo colocando as ideias dentro de macrotemas (que derivam das perguntas "Como deveríamos").
Após finalizar, é uma boa prática o envio de um email para o time como o abaixo:
Oi time,
obrigado por participar do nosso brainstorm mais cedo. Como prometido, segue o link que captura as ideias incríveis que foram geradas. Se alguma ideia está faltando, nos avise por favor.
Próximo passo é decidir os objetivos que miramos no próximo trimestre.
Obrigado,
Após enviar o email, é hora de priorizar. Uma das sugestões para projetos mais simples é utilizar a priorização por meio do framework de votação ICE:
Impact (impacto) - Confidence (confiança) - Ease (facilidade)
Impact – o impacto possível de uma ideia funcionar: Vai gerar um grande resultado? Vai fazer muita diferença?
Confidence – o quão confiante você está se a ideia vai funcionar: Você já testou antes? Alguém já fez e teve bons resultados?
Ease (effort) – o quão fácil será para realizar: Você tem os recursos necessários? Pode fazer sozinho? Sabe fazer? Depende de outras áreas?
Para cada tópico, você irá pontuar, de 1 a 4, seguindo a ordem crescente: 1 é o menor e 4 o maior. Ao final, soma-se todas as pontuação e ao final chega-se ao ICE Score final.
Ainda que seja uma ferramenta simples de priorização, ela te ajudará a entender o que é mais importante de acordo com o objetivo da sua empresa.
4. Definição de OKRs
Chegou o momento que as ideias importantes para a empresa estão na mesa. Agora é hora de movê-las para os objetivos mensuráveis de sucesso aka OKRs.
OKRs definem exatamente como sucesso deverá se parecer e faz com que times remem para a mesma direção. Feito de forma correta, existe um alto grau de claridade sobre o que mais importa.
Para começar a estruturar os OKRs, o recomendado é começar pela North Star Metric. Para quem não é familiarizado, a “métrica Estrela Guia” condensa o que é mais importante para uma empresa, é o que aponta para onde a empresa está mirando.
De acordo com o framework da Linda, existem 3 componentes essenciais (mais um bônus) aos OKRs:
North Start Metric = o exemplo primário de uma ou duas métricas que representam sucesso.
Objetivo = Específico outcomes que a empresa deseja atingir (exemplo: Convencer antigos clientes a adquirir a feature X, alcançando o upsell de y%)
Resultado Chave = Oportunidades específicas que empoderam você a alcançar o objetivo (Membros do Customer Success devem fazer 2 vendas para clientes da carteira no mês).
(Opcional) Iniciativas de suporte = features que ajudam a alcançar resultados chave (enviar quiz sobre realidade dos clientes em relação a dores no assunto Y relacionado ao objetivo)
Sweet spot para objetivos por equipe é normalmente de 3 a 4 no máximo. Cada objetivo geralmente também contém de 3 a 5 resultados-chave, de modo que o número de compromissos se multiplica rapidamente. Mantenha-o em um escopo gerenciável para preservar sua sanidade e eficácia. Se você tiver uma equipe pequena, talvez queira se concentrar apenas em 1-2 objetivos.
Os melhores objetivos e resultados-chave são claros e geram responsabilidade para um time ou pessoa. Sempre que você definir um objetivo, pergunte-se: se eu não alcançar essa meta, eu saberia o que aconteceu e a quem perguntar?
Para obter melhores outputs finais, seja no pessoal ou profissional, aplique a ciência de produto. Ela gera:
Mais agilidade
Mais alinhamento
Mais colaboração
Maior entendimento dos recursos
Maior senso de responsabilidade
Entender gestão de produto, seja em qual área você trabalhar, te ajudará a ser um melhor executor e planejador. Não tenho dúvida que é um dos skills mais importante do século XXI.
Essa forma apresentada é apenas uma das muitas possíveis.
O artigo foi inspirado no Product Tool Kit.
Se quiserem modelos e exemplos, por favor enviem um email para lucasbarbosaabreulima@gmail.com
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