Deep Dive #01: Onfly - Como Três Outsiders Estão Reinventando as Viagens Corporativas
Sunday Drops 🌊 #127
A minha missão é aumentar o repertório do empreendedor através de conteúdos profundos e fico muito feliz em enviar este artigo, pois direciona a atenção para uma história que inspira e educa.
A edição de hoje é um deep dive acerca de uma empresa que admiro: a Onfly.
Convido você a ler o artigo de hoje para internalizar o poder da resiliência, as características de líderes de categoria e sobre a tendência da verticalização.
Eu só escrevo sobre uma empresa se eu tiver completa liberdade editorial de mostrar o meu ponto de vista e a Onfly me permitiu isto: tive acesso a números, histórias, conversas e assim, pude formar meu senso de mundo sobre essa história que poderia ter muito mais do que 3.500 palavras.
Quero agradecer a todos que ajudaram este artigo com revisões e com o tempo disposto para conversas acerca da empresa.
Pretendo que seja o primeiro de uma série de casos de empresas brasileiras. Estou aberto a sugestões para os próximos cases.
Se você considera importante aprender sobre negócios através de case ou reflexões, você deveria se juntar aos mais de 11.000 empreendedores e investidores que recebem o Sunday Drops todos os domingos.
A Onfly acabou de levantar uma rodada de US$40 milhões com a Tidemark. Para você entender o que torna essa empresa um case interessante, é preciso olhar para três pontos fundamentais:
Os fundadores: suas experiências, traumas e amizade.
A verticalização como valor.
A busca pela liderança da categoria.
Eu sei que essa conversa de que "trabalho" é a maior determinante do sucesso é um papo de coach, mas abra a cabeça para escutar essa história.
A Onfly não começou com um escritório chique. Os fundadores não vieram de MBAs conhecidos ou grandes centros.
A Onfly é uma história de três pessoas que arriscaram tudo por um sonho, enfrentando o risco de quebrar em plena pandemia
A Onfly é uma história brasileira e que pode inspirar qualquer pessoa - de Norte a Sul - a ser empreendedor.
Fico grato por contar essa história. Vamos lá.
Marcelo era diretor de e-commerce da Constance, uma franquia de calçados, mas começou sua carreira lá como “o cara do site”, além de programar o e-commerce, também ia expedir os produtos lá nos Correios. Um de seus colegas - e amigo - mais próximo era Elvis, diretor de Franchising. O Elvis tinha um irmão (que é uma figura), o Elvimar "Mazinho", que tinha uma franquia da Constance em São Bernardo do Campo. O varejo corria no sangue mineiro dos três.
Tudo começou com o Elvis.
Você sabe o poder da atenção, né? Se você pensa em empreender, automaticamente sua visão se amplia toda vez que uma nova oportunidade aparece. Tanto o Elvis quanto o Marcelo já tinham uma atuação “intra-empreendedora” na Constance, ajudando a empresa a sair de 25 lojas para mais de 100 e pensavam em montar a sua empresa.
Até que uma ideia foi se formando... A sina do Elvis era viajar. Almoçava em São Paulo, dormia no Rio e, no outro dia, visitava uma franquia em Recife.
O reembolso era demorado. Os hotéis ruins. O processo e as notas fiscais, desorganizados. Até que se acendeu uma luz: existe uma dor real nos processos de viagens que ninguém resolve. E assim começou a jornada.
Na época, Elvis estava consumindo conteúdos de startups, de pessoas como Gustavo Caetano (que tem uma contribuição social muito importante em expandir o conhecimento além da bolha tech). Inspirado, ele queria construir uma startup que: 1) resolvesse um problema com o qual ele sofresse na pele, 2) tivesse mercado grande com espaço para crescer e 3) fosse escalável. E o contexto da gestão de viagens corporativas caiu como uma luva.
De cara, já sabia quem queria do lado. Duas pessoas que ele admirava: o Marcelo e o Mazinho.
Fez os convites. Marcelo, mais metódico, foi estudar o mercado. Já Mazinho, cansado após passar o sábado trabalhando na sua franquia da Constance no Shopping de São Bernardo, dormiu durante a explicação. Quando acordou, a resposta foi: "Se o Marcelo estiver dentro, eu também estou."
Marcelo ficou otimista e topou. E assim surgiu a tríade que era outsider do mundo do turismo e do B2B. Por sinal, talvez essa seja uma das razões que os ajudaram a enxergar o tamanho da oportunidade.
A convicção em dar o próximo passo veio de três fatores:
Problema: Era uma dor que eles mesmos enfrentavam e, ao conversarem com profissionais de outras empresas - inclusive maiores - perceberam que se tratava de um problema generalizado.
Mercado: Era dominado por empresas antigas que operavam sem tecnologia e entregavam uma experiência ruim.
Confiança na execução: Os três vieram do mundo do varejo, setor que exige excelência na execução - algo que comprovaram na prática na Constance. Liderado por Marcelo, o e-commerce saltou de R$9 mil para R$1,5 milhão em faturamento mensal. Já Elvis contribuiu para a expansão da rede, que passou de 25 para 115 lojas.
Resultado: os três decidiram encarar um novo trabalho somado ao que já faziam. Assim nasceu a Onfly, uma empresa em que os sócios tocavam após às 19h da noite e durante todos os sábados e alguns domingos.
Antes de entrar na história da empresa em si, existem dois aspectos que eles trouxeram do mundo do varejo e da Constance e que até hoje repercutem dentro da cultura da Onfly: ‘Cultura de Execução’ e Ser ‘Sales-Led’.
A Execução: O varejo é constantemente tido como "escola de execução", uma vez que as margens obrigam um nível de disciplina altíssimo. Qualquer decisão errada - desde gestão de estoque, atendimento, fluxo de caixa, gastos em marketing - pode comprometer a viabilidade da empresa. É um ambiente que personifica o conceito de que grandes ideias não são absolutamente nada sem execução. Esta cultura permeia e é um traço tão forte nos fundadores que a cultura da Onfly respira resiliência e "garra" (É também o nome do livro que todos os Onflyers ganham quando entram na empresa).
Ser Sales-Led: Cassio Noronha fundou a Constance, uma empresa de calçados femininos com mais de 310 lojas. Cássio sempre falava: "Não estamos vendendo cerveja no carnaval e, por isso, precisamos ser comerciais". Esse ensinamento é tão forte que se transformou em algo que a Onfly comenta internamente: "Ninguém acorda querendo comprar uma nova solução de despesas corporativas". Para ser uma empresa comercial, você precisa de processos e gostar de estar com clientes. Você não tem o "bônus" da compra por impulso, então precisa entender a fundo a dor do cliente, educá-lo-lo e criar processos (Só para você ter ideia, todos os dias o Elvis envia às 6:15 da manhã um relatório para o time sobre as vendas do dia. O olho está no placar, sempre.)
Com esses dois princípios, em junho de 2018, a Onfly surgiu, mas Elvis e Marcelo só pularam pra dentro full time no dia 01 de maio de 2019, data que eles consideram o lançamento oficial da Onfly. O nome foi mérito do Mazinho, que contou com a aprovação da sua sócia mais importante: a então namorada que se tornou esposa.
O capital social era de R$15.000 e a cada mês um dos sócios pagava as contas.
Tudo ia "mais ou menos bem". O projeto de final de semana era encarado com seriedade e um time de devs ajudava a construir a plataforma. O foco da empresa eram os "SMBs", os "non-consumers" do mercado. Uma vez, Shu Nyatta mencionou uma frase sobre o mercado latino-americano que ficou na minha memória: "LatAm é sobre inclusão e não disrupção". A Onfly, naquele momento, incluía não consumidores (“unmanaged business travel”).
No meio dessa jornada, em 2019, uma conversa mudou o rumo da empresa. Em um gesto que Marcelo descreve como 'um dos mais gentis' que já recebeu - e que contou no nosso episódio do Sunday Drops - Igor, fundador da Cora, e até então CEO do Moip/Wirecard, os recebeu para uma reunião às 19h.
Neste dia, duas grandes lições ficaram marcadas:
A primeira é sobre o que significa ser sócio. Mazinho conta que nesse dia o Igor deixou claro que ser sócio era defender a pessoa do seu lado de tudo, até de uma "bala". A importância do laço, que já era muito forte, se tornou ainda mais importante. Era preciso se fechar diante das dificuldades que ali teriam na jornada.
A segunda é que eles precisavam não ter a síndrome do Tarzan. Sim, a cara que você está fazendo é a mesma que eu fiz: WTF is síndrome do Tarzan? O Tarzan só larga o cipó quando pega outro cipó. "Vocês precisam sair da Constance e ir para a Onfly se quiserem fazer algo grande de verdade".
O conselho fez sentido - e eles arriscaram tudo. Vale lembrar: Marcelo já era pai e Elvis tinha duas filhas. Nenhum dos dois contavam com patrimônio relevante formado.
Após essa conversa, os três decidiram embarcar full time na Onfly. A função dos sócios era dividida, e ainda é mais ou menos assim: Marcelo (CEO) olhando marketing, estratégia e produto, Elvis vendas e Mazinho numa função coringa de resolver onde estiver o problema, os três com forte veia comercial.
O que me chama a atenção desta parceria pode parecer um bug, mas enxergo como feature: a irmandade. Eles brigam e discordam, mas confiam e se respeitam. Há uma boa divisão para não ter overlap e o relacionamento vai além da Onfly: existe uma camaradagem em um ajudar um o outro. Só Mazinho e Elvis são de sangue, mas os três são irmãos.
Em 2019, a empresa certamente entrou em uma nova fase: as vendas passaram a crescer, os talentos chegaram e o GMV só crescia. O GMV, por exemplo, saiu de R$100.000 em abril para R$1M em agosto daquele ano. A oportunidade era latente, e a execução era implacável. Muito trabalho. Um sentimento de que o melhor momento ainda estava por vir.
Até que um cisne negro cruzou o caminho: a chegada da Covid, em 2020.
Essa parte é difícil. Imagine só: você está na faixa dos 35 aos 45 anos, largou o emprego para empreender em seu sonho, tem uma casa e uma família para sustentar, sem capital o bastante e, quando estava finalmente dando certo, acontece a PRIMEIRA pandemia global da história que destrói a sua receita.
A receita, baseada em uma taxa sobre o valor transacionado, foi próxima de zero. Não havia muito em caixa. Então veio a decisão mais difícil de todas: em uma chamada por Zoom, todos os colaboradores foram demitidos - enquanto ainda havia dinheiro para pagar seus salários. Todos receberam apoio e foram realocados.
O impacto não foi apenas na empresa - chegou dentro de casa: o orçamento pessoal de cada um também diminuiu. Mesmo diante da incerteza e se questionando se haviam feito a escolha certa ao deixar seus antigos empregos, os três seguiram firmes. Recusaram propostas e mantiveram o foco. Decidiram usar aquele momento para tornar o produto ainda melhor, pois sabiam que o mundo iria voltar - e as viagens também.
Aqui entra mais um personagem importante na história: Daniel Bento, advisor e board member da Onfly, que disse algo que ficou marcado na memória do grupo: “As viagens vão voltar.” Dito e feito. Após a queda brusca em 2020 e 2021, o mercado retomou rápido em 2022.
Como Churchill sabiamente disse, nunca se deve desperdiçar uma crise. Durante o período, a energia da Onfly foi desenvolver e evoluir o produto, o que se tornou essencial para entregar um produto superior. Na paralela, no começo da retomada o foco foi ser agressivo enquanto a competição estava em modo de defesa.
Ficou claro que a mudança do Covid era cíclica ao invés de sistêmica.
Em 2023, a empresa levantou uma rodada de US$16 milhões liderada pela Cloud9 e Left Lane e, em 2025, acaba de levantar com a Tidemark, um dos fundos que investe em software mais influentes do mundo graças aos frameworks sobre Vertical SaaS.
Desde então, os números e portfólio de clientes foram melhorando. Se o produto inicialmente era focado em pequenas e médias empresas, ao longo do tempo evoluiu para acrescentar as grandes através do Onfly Corporate. O número de clientes atual é superior a 2.000 espalhados em todo o Brasil, com nomes como Vivara, PicPay, Hotmart, and Vtex.
Agora que você conhece a trajetória desses três - e como até hoje mantêm viva a mesma fome de construir - vamos aos outros aspectos que tornam essa empresa tão especial:
A verticalização
Viagens corporativas exigem coordenação. A viagem é realizada por uma pessoa e paga por uma empresa, geralmente quem coordena as reservas é uma agência de viagem. Este setor é gigante: estima-se que em 2024 mais de US$1.4tn foram movimentados no mundo, sendo US$53.3 bilhões na América Latina.
O que me surpreende deste mercado é que ele atua praticamente da mesma forma que 40 anos atrás, por meio de processos manuais. Enquanto o mercado de viagens para o consumidor foi o primeiro a ser transformado amplamente com a internet (de agências para Bookings/Expedias/Decolar), o corporativo ainda segue a mesma lógica.
Este é o problema que o Elvis identificou e sentiu. Para você ter ideia, mais de 98% do mercado ainda está na mão das agências com pouco uso de tecnologia. A tecnologia presente é de sistemas que as agências contratam para colocar nas empresas, e que fornecem para empresas uma possibilidade de solicitar e comprar viagens - o que tem addressable market restrito, além de um conflito de interesse (a agência tem pouco incentivo em digitalizar a jornada completa, pois ela ganha mais dinheiro no serviço).
A dor para o viajante estava no fato dele estar acostumado com o “self-booking” do mundo B2C para o B2B, precisava lidar com o processo moroso das agências. Outro problema constante era o processo de reembolso, que demandava bastante tempo por parte do colaborador.
Já para as empresas está na falta de controle da adesão à política de viagens e processos demandantes de auditoria dos custos de viagens. As rotinas de gestão de viagens muitas vezes são gerenciadas em sua maioria em planilhas de excel ou sistemas que fazem apenas gestão de reembolsos.
Nenhum lado estava feliz.
Onde tem problema, tem empreendedores tentando resolver. Como quase sempre, começou lá fora e depois veio para cá, seguindo a máxima de Martin Escobari: "No Brasil, podemos ler o jornal do amanhã". Players como Navan (que vale US$9,2 bilhões) e TravelPerk ($2.7B) buscaram resolver a solução de uma maneira peculiar: eles verticalizaram a solução. Ou seja, criaram uma solução full stack, que permite reservas eficientes via plataforma dos viajantes corporativos e controle de despesas por parte das empresas.
A Onfly seguiu o playbook e adaptou ao Brasil: une "reservas" + "gestão de despesas" + "cartão" em uma camada única. Nesta redefinição da cadeia, o produto se tornou a "agência" + "plataforma de software" com uma experiência verticalizada, permitindo que o viajante seja mais autônomo na marcação e as empresas tenham maior controle para empresas.
Este modelo de verticalização deu origem a algumas das empresas mais interessantes de software na última década. Um exemplo de verticalização de processos é a Stripe. Ela não se contentou em ser apenas um processador de pagamentos - verticalizou toda a infraestrutura financeira, desde aceitação de cartões até gestão de fraudes e relatórios financeiros. Da mesma forma, a Onfly vai além do booking, integrando verticalmente toda a jornada, do planejamento da viagem até o reembolso final. Esta abordagem cria valor em setores tradicionalmente resistentes à digitalização.
Em busca da liderança da categoria
A Tidemark liderou esta rodada de investimento, a sua primeira na América Latina. Poucos devem conhecer este fundo, mas é um dos que mais admiro devido aos seus pensamentos sobre o futuro do software. No lema do fundo está: "investimentos nos futuros líderes de categoria". O objetivo da Onfly é se tornar referência de viagens B2B na América Latina.
Existem 3 elementos para uma empresa ganhar uma categoria de forma sustentável: Entregar um produto superior, conseguir crescer rápido e ter uma alta defensibilidade.
a) Entregar um produto superior
A Onfly é a Travel Tech B2B líder do país. Em todos os mercados, o líder de categoria redefine a forma como um mercado opera e como o valor é gerado para o cliente final. A verticalização da cadeia de viagem produz justamente este aspecto:
Este alto valor do produto é comprovado pelo baixo churn, que é inferior a 0.5%, que é um resultado muito positivo quando comparamos com a média de SaaS B2B.
Dois fatores contribuem para o produto superior: a integração profunda com os sistemas financeiros dos clientes, criando uma parceria estratégica operacional, e a experiência do usuário final (o viajante), que prefere a autonomia de self-booking versus o modelo tradicional de call centers.
É uma medida comparativa: ela depende da concorrência. E a concorrência é fragmentada e analógica para o mundo digital. Assim como a Onfly, existem outras empresas que trabalham na categoria de "gestão de despesas" de forma geral e grande parte delas está tendo sucesso, pois a possibilidade de entregar produtos superiores é muito alta.
b) Ser sales-led
A ambição de empresas que buscam capital como venture capital precisa ser gigante, como, por exemplo, ter sua ação listada na bolsa. Para ser uma líder de categoria, a forma como isso acontece é escalando um produto que os clientes precisam. Escalar é vender.
Todas as grandes empresas crescem em alta velocidade. Como você leu acima, por vocação, a Onfly é uma empresa sales-led.
O crescimento vem de dois lados:
Abertura de novas contas: o crescimento em 3 dígitos é recorrente.
Expansão dentro da base: mais de 40% da receita vem da expansão dos novos clientes.
O que fez a empresa especial em abrir novas contas é tão difícil quanto simples: um mercado com dor, um time focado em melhorar processos todos os dias e a evolução do branding da marca, que cresceu mais de 124% em 2024 em pesquisas no google.
Lembra algo, né? É o playbook do varejo. Diariamente vendendo mais e criando processos.
Somado a isto está a expansão dentro da base. O alto valor de "net revenue retention" vem à medida que os clientes gastam mais e mais dentro da Onfly. A receita da empresa é um "take-rate" de viagens mais uma mensalidade dos clientes, logo a Onfly se beneficia diretamente da expansão do uso, além de expandir a adoção graças ao pricing mais alinhado ao sucesso.
c) Defensibilidade
Uma líder de categoria precisa de defesas sólidas, pois sucesso atrai concorrentes de peso. Ter um produto superior e saber vendê-lo não adianta se o “balde for furado”. Essas defesas são as barreiras de entrada — desenvolvimento tecnológico, escalabilidade, equipe qualificada, cultura forte e marca consolidada. A complexidade que é criar um produto que lida com múltiplos stakeholders é parte relevante da defensibilidade.
Dito tudo isso, na minha visão, dois fatores se destacam:
Alto custo de troca
Por se tratar de um software crítico, é difícil de justificar a mudança para outra plataforma concorrente - à medida que a Onfly acumula dados sobre cada viagem, sua solução se torna ainda mais valiosa e difícil de substituir. Se a Onfly seguir com o melhor produto, deveriam continuar com uma retenção best in class.Efeito de rede
Quanto mais clientes usam a plataforma, mais valiosa ela fica. Embora comum em marketplaces, esse efeito se aplica perfeitamente ao modelo “SaaS‑enabled Marketplace” da Onfly, que combina um software de gestão de despesas a um marketplace de serviços (companhias aéreas, hotéis). Com mais usuários e maior volume de transações, a Onfly consegue condições comerciais melhores e oferece preços mais competitivos. Assim, sua tecnologia evolui constantemente e sua proposta de valor se fortalece com a escala.
Esses dois fatores - barreiras de entrada elevadas e efeito de rede - formam uma defensibilidade poderosa e sustentável para a Onfly.
Olhando para frente
Não imagine que não há problemas para a Onfly - sempre existem desafios em produto, vendas, atendimento, cultura, time, como em qualquer outra empresa.
Diante do aprofundamento, acredito que a Onfly ainda está longe de atingir seu potencial.
Em primeiro lugar, ainda há muito espaço neste mercado. As agências ainda detêm um market share gigantesco e tanto a Onfly quanto seus concorrentes, irão atrás dele com um produto superior.
O segundo ponto é que é muito difícil encontrar negócios defensáveis. O meu business, o Sunday Drops, não é tão defensável assim. Ele depende muito da minha capacidade de produzir insights profundos e da minha marca como empresa. O da Onfly é bom de verdade. Quanto mais escala, mais valor para o cliente e um flywheel se forma.
O terceiro ponto é o uso de IA. Existe um desafio técnico e é uma visão de longo prazo, mas IA e viagens têm uma sinergia incrível. Um dos grandes benefícios da IA é permitir a personalização em escala. No futuro, o produto pode criar roteiros adequados para cada viajante, de acordo com as suas preferências (horário de voo, viajar na janela, tipo de hotel) a partir de dados já capturados. A visão do Elvis lá atrás era criar uma empresa que melhorasse a vida desse viajante, e a IA pode ajudar ainda mais nessa missão.
O quarto é a internacionalização: As mesmas dores do passageiro e empresas brasileiras acontecem em diferentes países. A Onfly já está no México, que está ainda mais retrógrado que o Brasil em termos de adoção e a ideia é ser uma plataforma global. A empresa já iniciou sua internacionalização pelo país, um importante mercado latino-americano e já mira ser uma plataforma global.
Por fim, - e tão importante quanto os demais pontos - estão os fundadores. A energia deles segue como se ainda fosse o dia 1 da empresa. Se você olhar as Mag7 (7 principais empresas de tech do mundo), 3 das 7 (Nvidia, Meta, Tesla) ainda têm os fundadores como grandes líderes delas. E é exatamente essa sensação que tenho aqui: eles estão pensando no jogo longo.
Como Mazinho me diz, o sucesso deveria ser um verbo.
Você pode chegar em qualquer lugar, basta sonhar e trabalhar.
Obrigado, Onfly, por essa lição.
E se você gostou do artigo, compartilha.
Segue o Sunday Drops
Lucas, parabéns pela profundidade do conteúdo. Vai subir muito a barra se tivermos cases que dissecam os fundamentos de crescimento de boas empresas brasileiras.
Parabéns ao grande Marcelo e seus sócios - pela negócio, pela rodada e resiliência. Quando ouvi sobre a época da pandemia, arrepiei. Pra cima!!!
Muito bom! Case incrível! O empreendedor brasileiro tem inúmeras qualidades! Obrigado por compartilhar!