Brex 3.0: O Turn-around.
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A melhor parte da história da Brex — que acaba de ser vendida por US$ 5,5 bilhões — é justamente a menos comentada: o seu turn-around.
Conheci o Henrique e o Pedro ainda na época da faculdade, por meio da Liga de Empreendedorismo da FGV. Entre os mais de 50 empreendedores que passaram por lá, nenhum me causou tanto desconforto quanto eles. Foi a primeira vez que tive a sensação de estar diante de pessoas de outra espécie.
Dois disclaimers importantes:
(1) Eu sou uma pessoa autoconfiante.
(2) Naquela época, eles ainda tocavam a PagarMe.
Não foi nenhuma surpresa quando transformaram a Brex em uma das startups mais hypadas dos Estados Unidos. Eles estavam claramente destinados à grandeza.
Até aqui, é a história que quase todo mundo contou quando o exit foi anunciado: orgulho nacional, fundadores fora da curva, trajetórias impressionantes. Eu concordo e celebro tudo isso.
Mas a história que eu quero contar hoje é outra — e, na minha visão, ainda mais interessante: o turn-around histórico da companhia, viabilizado por uma mudança profunda no seu sistema operacional interno.
Este texto é oferecido pela Onfly, que compartilha a mesma obsessão da Brex: transformar ineficiência em vantagem competitiva.
Enquanto a Brex revolucionou gestão financeira, a Onfly faz o mesmo com viagens corporativas, que é um custo que muitas empresas ainda controlam com planilhas e e-mails.
O resultado são mais de 2.500 empresas, incluindo Vivara, Faber-Castell e Hotmart, economizando até 35% em viagens enquanto ganham controle total em tempo real.
Se sua empresa busca eficiência de última geração e quer utilizar softwares de ponta, não pense duas vezes: use a Onfly.
O topo do mundo para a Brex foi em 2022. Como o Pedro escreveu no post de anúncio da série D que os avaliava em US$12.3 bilhões:
Desde que lançamos em 2018, a jornada de construir a Brex tem sido nada menos que incrível. Hoje, temos a sorte de servir dezenas de milhares de clientes, processando dezenas de bilhões de dólares por ano para as empresas mais ambiciosas do planeta.
Realmente incrível: Brex saiu de 0 para $100MM de receita em 16 meses.
Nesse mesmo artigo de anúncio da série D, eles comemoravam a chegada de Karandeep Anand — CPO que liderou unidades de negócios na Meta e passou 15 anos construindo a plataforma de nuvem da Microsoft.
Tudo ia muito bem, obrigado.
Dois anos depois, o cenário era outro. A Brex já sentia a pressão competitiva: a Ramp — fundada dois anos após a Brex — já processava um volume maior.
O CAC tinha dobrado. Times inteiros shippavam features que ninguém usava.
A Brex estava perdendo um pouco da sua aura.
De acordo com o The Information, com o burn rate da época, a Brex queimava em torno $17MM ao mês e assim teria menos de 30 meses de runway (essa informação foi refutada pelo time da Brex).
Para uma empresa avaliada em $12.3 bilhões, que necessitava de altíssimo crescimento para manter o mesmo patamar de valuation, era um grande risco.
Os números comprovam: em 2023, a Brex cresceu 2%. Para uma startup que tinha ido de 0 a $100MM em 16 meses, crescer tão pouco era um risco de existencial
Com isso, ficava evidente que um grande reset seria inevitável e o desafio era duplo: voltar a crescer e, ao mesmo tempo, estancar a queima de caixa.
Fazer as duas coisas ao mesmo tempo beira o impossível.
Aqui cabe uma reflexão: até então, tudo o que Pedro e Henrique haviam feito tinha dado certo: A PagarMe foi vendida para a Stone. Eles foram para Stanford, largaram a faculdade e criaram um negócio que se tornou um dos mais bombados do Vale.
Talvez esse tenha sido o primeiro grande momento de dúvida para dois prodígios: a primeira vez em que as coisas simplesmente não funcionaram.
Ainda assim, eles encontrariam a resposta.
Normalmente, quanto mais inteligente a pessoa é, mais ela pensa sobre primeiros princípios, o que é ratificado pelo que Pedro escreveu no começo de 2024:
Meu modelo mental foi simples: imagine que uma nova gestão assumisse a Brex, e todas as decisões passadas fossem questionadas, sem consideração pela gestão anterior. O que eles fariam diferente?
Para isso, ficou claro que seria preciso resetar o sistema operacional. E como disse e repeti duas vezes no episódio sobre o BTG Pactual no Aura, uma das máximas dos negócios é: nos momentos bons o foco se expande, e nos ruins, se reduz.
Em janeiro de 2024, veio o anúncio da maior redução de headcount da empresa:
Infelizmente, como parte dessas mudanças, 282 pessoas (aproximadamente 20% da empresa) vão deixar a Brex hoje. Henrique e eu somos responsáveis pelas decisões que nos levaram até aqui.
Não foram apenas números. Foram apostas de carreira, equity que evaporou, vidas que precisaram ser recalculadas. E amigos que estavam naquele layoff.
Momentos difíceis exigem medidas trágicas.
Nessa mesma carta, já estava a dica das motivações:
Estamos reestruturando a Brex para se tornar uma empresa de alto crescimento. Estamos fazendo mudanças importantes hoje que vão aumentar a intensidade e a qualidade da nossa execução.
Aqui nasce o que eles chamaram de Brex 3.0: uma organização mais focada, melhor direcionada e alinhada.
Do executive mode ao founder mode
Nós investiamos quase $100 milhões por ano em produto e quando você usa o produto a cada ano, a experiência não está tão melhor assim. Está ficando marginalmente melhor, mas não há nada tremendamente diferente e esse sentimento me incomodava porque eu pensava: o que estamos fazendo aqui? Por que isso não está gerando grandes mudanças que realmente tornam a experiência drasticamente melhor?
O custo e time de R&D crescia, mas a experiência do usuário não. Partes do produto tinham ficado mais difíceis de usar.
Simultaneamente, a org de GTM tinha engrossado. CAC subindo. Os incentivos sobre o que liderar — cartões ou software — estavam confusos. Pedro disse:
“Empresas morrem quando as pessoas começam a ficar obcecadas com gestão, com contratação, com organogramas... e não com o trabalho.
O problema da Brex não era de product-market fit, mas sim interno.
Nos anos pré layoff, a Brex se movia rápido, shipava mais rápido ainda, mas o problema era a direção. O exemplo mais claro é que mo mercado enterprise, que se tornou o seu foco, o efeito da velocidade era contrário: eles não queriam seu produto mudando constantemente. O ritmo era superior à capacidade de adoção.
Como o Pedro refletiu um tempo depois:
O valor não vem do que lançamos. Vem do uso, do engajamento. As pessoas dizem ‘shipa, shipa, shipa...’ mas isso muda o resultado para o cliente? Se a resposta é ‘não’, não vale a pena shipar.
A forma de resetar começou com a cultura.
Quando o Brex 3.0 aconteceu, houve uma transformação grande, com um redução principalmente de managers e diretores. O escopo de cada time aumentou.
Eles removeram duas camadas de gestão e mudaram de shipping constante para três grandes lançamentos por ano, cada um coordenado entre múltiplos times.
Criaram também o que se chama de One-Roadmap, em que em vez de um time ter suas próprias prioridades, a empresa inteira estava a serviço de um único roadmap, cujo editor final era o próprio Pedro.
Adorei um texto de um brasileiro que é engenheiro da Brex contando como ele viu a mudança. Recomendo a leitura completa (link) mas adiciono aqui um trecho que explicita isso:
A iniciativa de One-roadmap e releases significou que ao invés de cada organização ter suas próprias prioridades, tínhamos iniciativas maiores focadas em algo tangível. Isso nos permitiu nos sentir mais conectados à estratégia da empresa, operando como um só. Também havia squads virtuais de projeto, onde engenheiros de outros times apoiavam iniciativas mais críticas, fazendo polinização cruzada de conhecimento entre áreas que nunca conversavam antes.
Com a empresa operando como uma, outras áreas foram influenciadas também. Vendas e Marketing tinham uma narrativa melhor, Operações tinha mais clareza sobre suas responsabilidades. Focamos em aumentar o NRR dos clientes. Quanto mais confiabilidade e polish nos nossos produtos, melhores os resultados. Costumávamos ter 5 times trabalhando em 5 coisas. Agora são 5 times trabalhando em 1.
Todos trabalhavam com o mesmo objetivo.
Isso aumenta a qualidade, afinal, é possível mobilizar muitos recursos fazendo muito poucas coisas realmente bem. Pedro comenta:
Provavelmente o maior aprendizado dos últimos seis ou sete anos é que você tem que se tornar um negócio maior, mas manter a mentalidade de uma empresa pequena. Como você mantém os líderes mais perto do chão? Como você mantém os ouvidos perto do cliente? A escala naturalmente te afasta de pensar como uma empresa pequena porque você tem todas essas camadas, essas pessoas, esses sistemas de gestão. Muito do trabalho dos últimos 18 meses foi: como desaprendemos muito disso e voltamos ao básico?
Se velocidade havia sido o super poder da Brex, agora o enfoque estava na direção. Vamos lembrar sempre: Clareza e Foco é um super poder.
Todos esses insights me recordam um conselho de Peter Thiel (que foi investidor anjo da Brex):
Não divida sua atenção. Concentrar-se em uma coisa gera retornos crescentes para cada unidade de esforço. Em um nível micro, uma hora extra de foco no projeto atual tem um retorno muito maior do que uma hora em algo novo, ou pior, 5 minutos cada em 12 coisas novas. Antes de fazer algo novo, você deve entender o custo de oportunidade versus as coisas existentes.
Esse reset também aconteceu em vendas.
Como o Chief Business Officer Art Levy colocou:
Tínhamos muitas camadas de vendas e pouco alinhamento entre produto e GTM. Consertamos isso em 2024. Simplificamos o design organizacional, apostamos forte em canais de alta alavancagem como Embedded e Parcerias.
A mudança: duas camadas de gestão removidas, líderes mais perto de cada deal, muito mais rigor em salesmanship e craft.
E em 2024, fizeram o impossível: cresceram 46% enquanto reduziam o burn em 70%.
Leia de novo. 46% de crescimento. 70% menos burn.
É fazer mais com dramaticamente menos. Os resultados foram impressionantes e estão muito bem relatados neste artigo do Mostly Metrics:
A aquisição de clientes acelerou 50%
Eficiência de vendas e CAC payback melhoraram 40%
No segmento de startups, aceleraram aquisição em 50% no Q3 vs. um ano antes, com mais empresas rodando seus negócios inteiros na Brex.
Lembrando: sales e produto são inter-relacionados: a melhoria no produto levou a melhorias em vendas.
Por fim, o sistema operacional é resultado de mudança nas pessoas.
Pedro se tornou Solo CEO e Henrique, Chairman.
A razão? Velocidade. Henrique comentou em entrevista para TechCrunch:
Cada um de nós tinha suas próprias responsabilidades e tomávamos muitas decisões juntos. Isso funcionou extremamente bem quando éramos menores, mas naturalmente ficou mais difícil à medida que crescemos.
E no perfil de contratação, o foco eram líderes que eram builders e podiam operar em todos os níveis. Como disse o Pedro:
“Nossos melhores líderes conseguem alternar entre visão/estratégia, desenhar uma API, fechar um deal ou escrever copy de marketing em curtos períodos de tempo.
Isso valia inclusive para o CEO:
“Passo muito tempo revisando trabalho. Um time vem até mim e fala ‘ei, vamos lançar isso’ ou ‘estamos pensando nessa campanha de marketing’. Não é sobre gerenciar um time de pessoas. É sobre criticar o trabalho.”
Founder mode na prática: estar perto do trabalho, não da hierarquia.
A Brex achatou a organização, removeu camadas, promoveu de dentro.
Promoções internas são parte de como escalamos confiança. Pessoas que estiveram aqui através de diferentes fases entendem a cultura e o nível de exigência.
Como o sistema operacional foi resetado, o de bônus e comps também. A Brex mudou o valuation interno para manter os funcionários alinhados e passou a focar acima de tudo em quem estava focado no longo prazo.
Escalar confiando nas pessoas mais próximas do trabalho.
Founder Mode não só no topo, mas pela organização toda.
A Brex tinha construído uma marca em velocidade. Agora vibrava numa direção clara.
Que o Brex 3.0 possa ser um lembrete constante de atenção aos detalhes, direção e foco.
Além disso, que sempre lembremos que qualquer mudança, na PF ou PJ, começa primeiro no sistema operacional.
Congrats Pedro, Henrique e todo o time.
PS: Eventualmente ainda teremos um episódio sobre o Brex no Aura!
Falando em Aura e Resiliência, acabei de lançar o novo episódio sobre James Dyson no meu podcast: eu garanto, é uma das histórias mais insanas que já encontrei.
Obrigado pela leitura e se gostou, compartilhe!
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